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一、业务整合的必要性
当前，大型集团企业的业务布局均是复合型的产业结构。通常由一个到三个主营业务构成基础产业，为集团主要收入的贡献者，然后根据主营业务从供需、技术、原料、工序、营销等衍生出来相关的产业，它们可以是主营业务的服务者也可以是非常独立的经营个体，甚至与主营业务一点关系都没有。
同时，随着大型集团企业对主营业务上游、下游的不断延伸，甚至垄断和业务转型，对现有业务的处理成为每个管理者面临的挑战。是并购还是舍弃？是整合还是变卖？现实中，没有唯一的方式。
因此，多元化的集团企业业务在管理过程中一定会存在一个最优规模问题或者说资源配置优化问题。从理论上讲，当企业规模越来越大，导致组织和协调的效率不高、效益不佳，这种情况下企业就应当剥离出部分亏损或成本、效益不匹配的业务；当企业规模太小、业务较单一，导致风险较大，此时就应当通过收购、兼并适时进入新的业务领域，开展多种经营，以降低整体风险。
业务整合是企业发展必经的阶段之一。现有业务或从规模上进行变革，或从质量上进行改善，两者也可以相辅相成，最终寻求某一阶段的平衡点。
二、业务整合的理论基础
当大型集团企业需要进行业务整合的时候，往往伴随着战略调整、管理变革等诸多诱因或影响。当然，资源的配置一直是集团企业自始至终需要关注并谨慎处理的方面，并且具备很高的优先级和具备很强的持续性。客观而言，既需要结合企业实际，也需要一定的理论基础。
广义上讲，业务整合，跟业务重组相似，有些地方可相互替换，但又存在一定的差别。主要差异在于整合或重组的立意以及深广度。第一，业务重组主要针对的是上市公司或准备上市的公司；第二，业务重组往往是资产导向的。而业务整合则不同。它既可以是管理关系上的，也可以是资产处置上的。
业务整合的理论来自于企业战略整合的层次模型，如下图所示。
业务整合需要将内部资源和外部吸收到的资源都置于企业的战略指导下，重新按专业化分工协作原则纳入战略的支持系统中去。
当企业进入到业务整合的实质阶段，整合的具体方案落脚点的选择，常常是成功的基础和关键。通常，业务整合需要在战略目标的指引下，结合企业发展的实际和市场需要而进行变化。
为体现业务整合对整体资源的平衡性和配置的要求，企业对每块业务的整合应着重考虑业务关联性和业务协同两个方面。
业务关联性是指业务相互之间发生的牵连和影响关系。业务之间的这种关联性具体体现在业务价值活动共享上，如共同的客户、渠道或生产过程。当两个或多个业务高度关联，出于业务之间的协调和价值活动的共享需要，往往会置于同一个业务单位中。
业务协同性是指各业务之间相互配合的有效关系。反映在资源与能力的通用上。通过扩散资源与能力，使得多个业务在运营上实现相互配合。
关联性和协同性的基础，就是企业的各种资源，见下表。
业
务
关
联 |
市场关联 |
涉及从营销到售后服务的全过程，包括目标市场、目标客户、销售渠道、销售队伍等的重叠与关联 |
生产关联 |
涉及内部经营系统、工程施工、生产、质量控制等价值活动的重叠与关联 |
技术关联 |
涉及共享价值链的技术开发、工艺技术、设计活动的重叠与关联 |
采购关联 |
涉及共享共同的采购投入，有利于降低成本，增强与供应商讨价还价的能力 |
管理关联 |
包括管理资源、人力资源、法律等 |
业
务
协
同 |
资源共享 |
人力资源、信息资源、营业资质、法律团队等 |
技术共享 |
生产技术、研发能力、技术专利等 |
资产共享 |
共同投资、资产划拨和转移等 |
由于整合对象的统一，业务关联性和协同性本质上是相通的，无论这两个因素在形式上或方式上如何转化，都是为了达到整合预期的目的、满足战略发展的要求。
对于同质化的企业，通常采用管理关系上的调整以满足发展的要求，资产的变动实际意义不大，特别是对于非上市企业。
三、业务整合的路径设计
通常，集团企业对业务的管理，不会采用每一项业务单独管理的模式，也不会管到很细业务分项或产品、服务，那样会提高管理成本，降低管理效率，并且也使集团处于较高的风险当中。因此，板块化的管理概念、产业化的管理概念是通常采用的模式。
之前提到集团业务的多样性是管理的难点，那么如何尽可能地使其体系化运作，则成为企业在不同发展阶段所面临的问题。什么样的业务体系最优秀？似乎并没有统一的标准。首先，行业的差异决定了业务发展的多样性。生产型企业的成功因素必将不能很好的适用在贸易型企业上，而且每个行业发展的路径和发展阶段也不相同，等于社会当中千百万个不同的生活方式不能用同一个标准来判断好坏与否一样。同时，管理经过千百年的演变唯一不变的是对人、财、物三个基本要素的管控，而这三个基本要素恰恰是社会和经济蓬勃发展的根基，也是万千形态变化的根本，那么也就决定了企业的业务具备很高的多样性和可变性，最终导致管理的多样性。
回到业务整合的出发点，对现有业务的改善是整合至始至终的目标。通常，企业会通过对业务发展与服务模式的改善、产业培育机制的完善、多元化发展的布局等，来进行具体业务整合方案的设计。
业务整合的路径设计，应包括整合目标的确定、整合要素的研究和整合方式的设计等内容。示例如下。
整合目标 |
- 提升各业务板块盈利能力
- 优化集团资源配置
- 为集团管控落地提供基础
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整合要素 |
- 板块化经营
- 集团化管理
- 产业链深度渗入
- 高效战略协同
- 可持续发展
- 新兴盈利点
- 专业优势突出
- 有效资本运作
- 业务优势保持
- 精干组织结构
- 统一企业品牌和文化
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整合方式 |
- 通过建制、改制、代管、重组等手段，在确保保产需求完成的情况下，分离或合并具有更高发展潜力的优势资产，成立新的组织以利于发展；
- 通过董事会等公司治理手段进行充分授权和监管；
- 通过管控和流程再造，建立更加科学的管理和运作机制，提升发展活力和执行效率，降低经营风险；
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需要明确的是，在企业战略目标和发展环境双重引导与约束下，平衡的资源配置与有效的管理手段，始终都是业务整合的关键和业务整合路径设计的基础。
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