集团管控
对于一个集团型的企业，讲一般的管理是远远不够的，还必须要讲集团管控。首先，对于集团总部——作为既可能创造价值又可能破坏价值的头脑机构：如何进行功能定位，如何实施”资本管理“，如何实现”集而又团“的价值？其次，对下属企业：是放权还是集权？放权放什么，集权集什么？放权放到什么程度？集权集到什么程度？管什么、不管什么？如何调动它们的组织协同力和工作积极性？如何使其有效实现集团的总体战略目标？
利记sbobet咨询通过20余年的咨询实践，探索、形成了一套构建集团管控模式、打造集团管控力的独特咨询技能。尤其是集公司治理与集团管控于一体的国有大企业的集团管控模式，曾帮助中央企业新兴际华集团获得了国家级创新成果一等奖的殊荣。
>>解决对策
利记sbobet咨询可提供以下集团管控模块的咨询服务：
大型公司董事会治理与集团管控一体化设计、企业集团管控体系诊断与评估、企业集团管控模式选型与设计、集团管控模式、管控组织、管控流程与制度配套设计、企业内控与风险管理体系设计、集团母公司与其上市子公司组织管控模式设计、集团公司改制与管控体系再造、企业党委视角下的母子集团管控体制研究。
>>案例分享
某省会城市燃气动力集团是由市煤气公司、市管道煤气公司、燃气工程建设公司于2001年通过资源整合组建，注册资金5.7亿元。业务范围涵盖城市天然气供应的基础建设投资与经营；液化石油气充装与销售；燃气热力工程设计、施工与监理；燃气计量器具检测、生产与销售；物流项目投资与经营；燃气职业教育等。
集团由老三家企业改制而来，带有较深的国有企业发展痕迹；在近几年的快速发展中，逐步扩大为拥有十余家下属公司的大型集团。随着集团规模扩大，集团总部的定位，对下属公司的管控，集团总部各部门如何有效地对下属公司进行指导与管理，集团协同效应的发挥，集团战略目标如何在众多企业中统一的问题逐步显现出来。现阶段，集团的母公司定位不清晰，“集而不团、大而不强、管而不顺、风险运作”的状况明显：管控平台不牢固、管控环境不理想、治理与职能管控不给力、管控机制不完善。
1、调研及诊断：通过调研、分析，对集团的管控现状进行全面诊断，重点分析集团目前存在的集团管控上的困惑与问题；通过对现行公司治理结构的分析和研究，重点是对下属公司法人治理现状的分析，对下属公司法人治理结构进行诊断。
2、设计集团管控模式：依据集团战略，梳理现有业务，明确业务定位；确定管控模式及总部的功能定位，优化总部部门，厘清职责。
3、完善下属公司法人治理结构：厘清集团与下属公司的管理关系、产权关系、业务关系、完善母下属公司的治理体系；根据下属公司的发展状况，优化董事会构成及相关议事规则，确定下属公司董事会在股东与管理层之间所应承担的职能和应发挥得具体作用。
4、明晰管控职能，细化管控权责：根据管控模式，从核心职能和业务着手细化管控体系；根据管控模式和组织架构，明晰集团职能和业务管控的权责，划分出总部与各下属公司责权的界限；通过权责手册进行详尽的权责描述，指导管控实施。
集团通过治理、战略、管控、组织、制度和流程管理等体系的诊断、梳理和优化设计，极大提升了集团领导及广大干群的系统认知，企业管理水平得到全面提升。2015年，集团以44.7亿元的营业收入排行2016年中国服务业企业500强419位，省百强企业。
>>部分项目经验（可点击文字进行查看）
主持新兴际华集团《大型国有企业董事会治理与集团管控一体化》 研究成果荣获国家级一等奖
攀枝花钢铁集团“集团管控”（含集团整体上市业务战略整合、管控模式、组织与流程）