薪酬绩效管理是否合理，对人才的选、用、育、留，乃至企业的整体业绩都有着直接影响，那么如何建立一套规范、公平、而又富有竞争力的薪酬体系？如何让企业现有的绩效管理制度能够适应市场发展的需要，有效支撑战略的落地？这是众多企业迫切需要解决的难题。
2018年4月25日，利记sbobet咨询在中国铁道科学研究院企业文化园举办了“薪酬绩效管理”实战沙龙活动，来自全国地质勘查、航空器材、科研、贸易、电子商务、电力、排水、水利工程、石油化工、商业零售、酒店餐饮等众多行业的数十名中高层管理者参加了本期活动，利记sbobet咨询副总经理、人力资源管理专家赵新红、郭良琴分别围绕人力资源核心模块“薪酬体系设计”与“绩效管理”进行交流与分享。
.png)
利记sbobet咨询在此与大家分享两位专家在沙龙活动中的部分精彩内容，以助大家更好掌握薪酬绩效管理中的重点与难点。
企业薪酬貌似存在着薪酬水平与企业利润之间此消彼长的矛盾，但细细分析二者之间既存在矛盾，也存在一定的融合性。从员工角度来看，薪酬满意度由薪酬水平、结构、福利待遇、公平等多因素组成，而企业激励目标则是激励效果与企业效益的关联度。因此，从这个意义上来说，通过良好、系统化的薪酬体系设计，可以兼顾企业效益与员工满意度，可以实现一定程度上的双赢。
薪酬体系设计的核心控制点在于：薪酬策略、薪酬模式、薪酬水平、薪酬组合、公平性、支付手段、管理程序等关键控制环节。
具体来说：
1.薪酬策略：薪酬策略是薪酬体系设计的指导思想，也就是明确一个企业价值创造的基础、价值创造的评价、价值创造的分配观点等问题。有了薪酬体系设计指导思想作指引，薪酬体系设计就能够在一定程度上保持连贯性与系统性，避免了薪酬管理的理论化、粗浅化与机械化。
2.薪酬模式：目前较为普遍的薪酬模式不下于十多种，而一个企业的薪酬模式设定一定与其企业所在行业、岗位特征、职位层级等因素息息相关。
3.薪酬水平：薪酬水平单纯依靠市场数据调研不仅费用高，还未必适用于全部岗位薪酬水平的确定。良好的岗位价值评估工具结合以点带面的外部数据，则是企业内部薪酬水平确定的最佳组合。
4.薪酬组合：不同的薪酬模块经过巧妙的组合，不仅能够提高员工的满意度，更加能够引导员工按照企业经营目标的需求，开展工作，也是企业利益与员工满意度有效结合的手段之一。
.png)
集团管控是当前企业多元化发展的大势所趋，从薪酬总额管控角度而言，需实现“业绩好，薪酬总量高；业绩差，薪酬总量低”的企业自我调节机制。可采用将集团下属公司的薪酬总量与业绩表现进行挂钩；并借助完善的绩效管理体系，引导各公司按照集团整体目标创造佳绩。
而集团化的薪酬总额管理机制设计，并非简单意义上的指标确定与总额计算对接关系建立，还需要在对集团战略、集团所管理公司特征、行业特点等综合考虑的基础上，借助完善的操作工具与经验，并辅以严密的测算方能实现。
.png)
薪酬总额控制的另一个核心影响因素就是组织绩效的考核。在薪酬总额管控与组织绩效考核结构对接中，需将指标的设定作为关键因素考虑。结果引用不可机械，无论指标考核方式，还是薪酬总额与考核结果之间关系设定等，都需要进行系统考虑与设计。
薪酬总额管控还面临着内外部公平的问题，公开透明的计算公式、宣传推广则是保障薪酬总额管理体系有效运转的重要基础。
核心员工，按照以往定义指的是任职于企业的重要岗位，控制企业的关键资源，掌握企业的关键技能，从事企业的核心业务，对企业经营发展做出特殊贡献的高价值员工。在人员密集型企业中还存在一类员工，数量多、薪酬水平不高，但是人员流动过高将严重影响企业稳定。
所谓长期激励，就是通过薪酬发放时间的延长与激励点的灵活设定，增加员工与企业的黏连度，从而保障企业发展的平稳。因此，在一般企业的基本工资、绩效工资、福利、津贴和奖金等方式之外，利记sbobet咨询通过实践总结出来一种更为行之有效的薪酬发放方式。此创新模式，经过实践检验，可以有效的激励员工，让核心员工更加重视企业未来的发展。
.png)
好的机制能让坏人变好，坏的机制能让好人变坏！建立系统的绩效管理体制，是建立良好机制的最为重要的一步。
一方面，通过绩效目标的设定和绩效计划过程，企业的战略目标被有效地分解到各个部门和个人，使公司的战略目标得以层层传递和落实，从而保证个人目标与企业目标一致。
另一方面，通过对员工实现绩效目标过程的监控以及绩效考核，组织可以有效地了解目标的实现情况，可以及时发现阻碍目标实现的原因并采取相应的措施，从而能够有效地约束、引导和激励员工行为，通过员工个体的绩效持续改进，保障公司战略目标的实现和业绩的不断提升。
.png)
绩效管理主要分为以下四个步骤：
第一步，计划。制定绩效计划是一个从公司、到部门和个人的完整流程。它包含将公司战略和经营目标分解为部门阶段性计划和个人行动计划及目标
第二步，绩效实施。经理或管理人员就员工的工作进展提供连续性的辅助和指导，在经理与员工之间应该有不间断的沟通和反馈，以明确正确的工作态度和行为，以了解工作的进展。
第三步，绩效评估。管理人员和员工需要讨论：对比于工作目标和职位要求，该员工的实际工作业绩和能力表现。一个正式的绩效评估应该在经理与管理人员进行。
第四步，绩效反馈。基于绩效评估的结果，如何运用于员工的激励和员工的能力发展。
同时，绩效反馈也将影响到下一轮的绩效计划制定，这四个步骤是一个周而复始、持续循环的一个过程。
.png)
绩效沟通是绩效过程管理的重点——通过高效的沟通，保证上下级确认与承诺绩效指标、保障绩效实施的有效性、保持绩效反馈的准确度等。
从绩效管理的发展史来看，绩效管理方法的演变经历了：排列法、德能勤绩、360考核、MBO（目标管理）、KPI（关键业绩指标）、BSC（平衡计分卡）、EVA（经济增加值）、OKR（目标和关键成果）等多种绩效考核方法，目前后五种方法在企业中运用较多。
1. 目标管理（Management by objectives）
让企业的管理人员和员工亲自参加工作目标的制订，在工作中实行“自我控制”，并努力完成工作目标的一种管理制度。
优点：属于参与管理，可调动员工积极性增强组织凝聚力；用自我控制的管理代替压制性的管理；权力下放，解决集权与分权的矛盾。
缺点：以短期目标为主，容易导致短期行为；目标难以确定，且不易在部门间进行平衡；以员工会主动努力实现目标为假设，对员工的动机过于乐观。
2. 关键绩效指标（Key Performance Indicator）
是指把绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法，在一定程度上可以说是目标管理法与二八定律（或称帕累托定律）的有效结合。
优点：层次清晰，衡量重点经营活动；目标明确，有利于公司战略目标的实现；具有牵引作用，考核指标按周期根据企业战略及完成情况进行调整；具有导向性，考核指标双方参与制定，组织利益与个人利益达成一致。
缺点：难以确定哪些指标属于关键的20%；过分依赖量化指标，缺少对人为因素和弹性因素的考虑；部分岗位不能由上而下分解到企业战略。
.png)
3. 平衡计分卡（Balanced Score Card）
传统的考核方法只能衡量过去发生的事项，无法评估企业前瞻性的投资，BSC可以将组织的远景通过战略地图转变为由四项观点组成的绩效指标架构来评价组织的绩效。
优点：财务指标和非财务指标的平衡；长期指标和短期指标的平衡；驱动性指标与结果性指标之间的平衡；内部指标和外部指标之间的平衡。
缺点：需要具备较高程度的实施前提；对技术水平和管理水平的要求高；难以细分至具体岗位，不适合个人指标的设定。
平衡计分卡的实质是将战略规划落实为具体的经营行为，并对战略的实施加以实时控制因此平衡计分卡是一种战略管理工具。
.png)
4. 经济附加值（Economic Value Added）
企业税后净营业利润减去企业所占用资本的成本之后的剩余收益。
优点：评价的是经济利润，而不是会计利润；解决了部门之间各自为政的矛盾；迫使重视企业的长远利益。
缺点：企业考评方法，不适合组织或个人；概念、计算公式尚未统一；指标设定复杂，难度大；本身具有很大的局限性。
5. 目标和关键成果（Objectives and Key Results）
秉承简单、直接、透明的特点，要求不但要设置目标，而且要明确完成目标的具体行动。更注重达成的结果，降低对过程的要求。
活动过程中，身为一家商业上市公司总经理的剡总，也与其它学员分享了自己多年来在商界打拼过程中的关于薪酬绩效管理的心得与体会。
.png)
剡总认为，首先薪酬绩效管理是一把手工程，自己对薪酬绩效管理的重视和深入研究，对企业的发展起到了重要的作用；其次人力资源部门应该懂业务，如果员工刚入职就想一直在人力资源这样的职能部门呆着，不经过业务部门的锻炼，很难发挥出人力资源工作应具有的价值，比较容易陷入流程性的工作中去；最后剡总还谈到了人力资源与企业文化之间的关系，以及在共同促进企业发展中的重要作用。
归根结底，在实际操作过程中，每个企业还需具体情况具体分析，建立起适合自身的薪酬绩效管理体系，在涉及薪酬结构、薪酬水平调整时，所有方案都需要经过严密的测算和论证，切不可拍脑袋决策，以免执行方案时难以落地。希望大家能在以上内容中有所收获，在工作中找到新的价值，为企业、为员工创造更好的人才激励氛围。