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时下，继推行董事会试点之后，国务院国资委又将工作重点放在了进一步增强央企集团控制力上。提高集团管控力，将成为2007年乃至今后几年国资委推进企业改革的一项重点工作。可见，国务院国资委越来越抓准了国企改革的本质。

但是，集团管控与董事会治理并不是企业割裂开来的两项重点工作。一年多中央企业董事会试点方案咨询设计的经验和体会告诉我们，集团管控不应独立于董事会建设工作，相反，而应与董事会建设相辅相成。成功的董事会建设离不开有效集团管控的内在支撑。

之所以这么说，是因为在我们为企业制订公司章程过程中，常常会遇到一些困惑。例如在母子制集团公司里，全资子公司董事长是向集团母公司董事长还是向总经理进行工作汇报？在母分制集团公司里，又该如何进行工作汇报？显然，其中所暴露的问题光靠董事会治理是无法解决的，而必须通过集团管控加以规定和明确。

事实上，集团管控贯穿于董事会建设的始终。

以公司章程制订为例，在公司章程制订前，集团应有一个较为清晰明了的管控思想与框架。出于不同集团管控模式的考虑，集团在董事会组织与制度建设方面也会相应变化。例如，“战略管控型”集团的董事会治理机制必不同于“财务管控型”集团的治理机制。

在公司章程制订中，董事会治理方案又在传承和丰富着集团管控模式。我们从公司章程、董事会议事规则、各专门委员会工作细则以及总经理工作细则等基本治理制度中不难看出这点。如在某央企的董事会议事规则中就有这样的规定：董事会有权“决定集团公司总经理、董事会秘书等高级管理人员、集团公司所投资控股公司董事长、董事及直属企业法定代表人、财务负责人的薪酬、考核与奖惩方案”。

在公司章程制订后，集团管控则是董事会治理方案得以有效运行的根本保障与支撑。由于董事会治理方案中牵涉大量重要权责，且这些权责过于原则和条款化，所以其必然要求有一套集团管控体系予以细化、具体乃至落实。笔者认为，集分权体系的建立，是一种非常有效的集团管控形式，它有力促进和保障了公司董事会治理机制得以顺畅运行。

同样，集团子公司的董事会建设也要依循母公司的管控模式。因为母公司的管控模式对集团子公司的董事会治理很可能有着决定性的影响。

那么，如何做到董事会治理与集团管控的交相呼应呢？笔者认为，当前最重要的是要端正认识，充分理解董事会治理与集团管控的内在逻辑与关系，不能仅仅将集团管控理解为“管理”层面的事，还应将其视为“治理”层面的事。这一点很容易产生误区，恐怕也是当前国务院国资委、中央企业加强“集团管控力”应值得关注的一个关键点。从真正意义上说，“治理”传承“管控”，“管控”承载“治理”。