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2023年8月期刊

企业中高层管理人员参与企业管理和重大决策的制定，这个群体在很大程度上决定一个企业的兴衰成败，可以说一个企业中高层管理者的质量，是企业人力资源管理的基石。当前，绝大部分企业都充分认识到了中高管的重要性，同时也会给予这个群体高额的激励标准，以期降低中高层管理者的流动性，调动其工作积极性，进而提高企业核心竞争力。但对企业而言，最合适的中高管薪酬激励模式，往往是基于企业实际情况进行的针对性设置，而且是多元、多层次的薪酬激励模式的组合。一般地，企业中高层管理者的薪酬激励模式，按激励的业绩周期长短不同而大体分为短期激励、中期激励和长期激励三种类型。本文就中高层管理者的短期激励模式略作探讨。

一、何为短期激励

短期激励，通常是指以月度、季度或年度为周期的激励措施。典型的短期激励模式是年薪制，较为常用方式是事先核定出高管的年薪标准，然后拆分为固定年薪+绩效年薪两部分，其中固定年薪按月发放，绩效年薪年度考核后发放。

短期激励，解决的中高层管理者的基本生活保障需求。激励内容主要形式是年度薪酬，包括基本年薪和绩效年薪。

实践中，大部分企业对中高层管理者群体采用的是业绩目标下的年薪制。中高管人员作为企业经营的主要生产要素（人力资本）之一，其工作性质及价值创造的形式较为复杂，大部分中高管的价值创造并非体现在工作量/工作时长上，而是体现在他们对企业的战略贡献、团队的管理和业务的创新等方面。因此其激励的基础是与经营业绩关联。例如，公司可以根据经营者一个年度以及任期内的经营管理业绩，相应地确定与其贡献相匹配的年度报酬水平。为了能够最大化地激励其经营潜力，还可采用超额利润分享等方式，将企业高管人员追求的自身利益最大化目标与企业所有者追求的企业利润最大化目标统一起来，进而达到其个人利益与企业利益的深度绑定的目的。

二、三种激励模式

企业短期激励，可分为年薪制激励、体现团队管理价值的团队绩效激励和激励超额增长的多级计提激励等三种模式。

1. 年薪制激励模式

年薪制是以年为单位，依据经营管理人员所承担的责任确定经营管理人员的基本劳动所得（基本薪资）、依据其生产经营成果挂钩考核（关键业绩指标），确定效益薪资相结合的薪资分配。目前，无论是国内还是国际上，大部分企业都会对管理层采用年薪制的激励模式。

此种模式能够满足中高层管理者的劳动特点（人力资本、复杂劳动、智力工作者），企业可以根据企业一个年度以及任期内的经营管理业绩，相应确定年度和任期报酬水平以及给予报酬的方式，将经营管理人员的利益与企业的利益绑定，使企业管理者的目标与企业本身的经营目标保持一致，形成对企业管理者的有效激励和约束。由于中高层管理者的工作往往会对企业的经营结果产生较大影响，因此在薪酬激励中，加大中高层管理者风险收入的比例，有利于在责任、风险和收入对等的基础上加大激励力度。

另外，对于企业中高管而言，由于年薪收入中浮动部分占比较大，仅考虑月度收入无法体现真实收入水平，一般还需要配备相应的中期或长期激励。而年薪制相比较岗位绩效工资制、岗位技能工资制、提成制模式而言，可以为中期或长期激励创造基础条件。例如年薪激励模式对接股权激励：将年薪收入的一部分逐渐转化为股权激励形式，甚至还可以组合出多种股权激励形式。

此类操作的前提就是年薪制模式下，需要对薪酬的基本薪酬、绩效薪酬及效益薪酬部分做设计。

年薪制结构一般细分为：基本年薪对应职责、绩效年薪体现价值。部分企业还会增加福利计划等额外内容。

基本年薪是企业中高管在年度经营过程中，提供日常经营管理服务应取得的基本薪酬，满足日常生活的基本保障。它通常与岗位责任相关，也就是不同层级的中高层管理者的水平会有阶梯式的差异。

绩效年薪则是企业中高层管理者在一定经营期间内为企业创造价值而获得的激励性薪酬，主要体现当期的经营成果。实践操作中都是与企业本年度经济效益挂钩，年终发放。

专项福利计划则是为了解决高管后顾之忧，可以弥补货币激励的不足。

2. 体现团队管理价值的团队绩效激励模式

在企业内往往会出现一些部门表现极其优秀的黑马，但是这些黑马给企业带来的效益不能有效放大，团队管理价值业也难以提升。举例说明：某企业的市场经理个人业绩非常突出，但是只顾做自己的业务，很少投入时间和精力带团队，并且不具备管理团队的能力，部门内人员流失率居高不下。案例分析发现，造成这种情况的原因有二：第一，业绩做得好的人，不一定能够成为优秀的经理，此情况属于用人选择方式的错误；第二就是激励导向的错误，业务管理者的收入来源主要是业务，而做管理的奖励回报则非常低，因此其无心做团队管理。

基于激励导向错误的情况，企业可以调整激励结构，通过销售提成部分增加团队业绩奖励，鼓励管理者关注团队业绩，突出管理创造价值的分享，从而激发团队管理的动力。

结合一企业分配案例来说明：

在一个大型的销售公司内，销售经理能力极强，一个人能够完成整个部门销售额度大半的任务，同时部门经理为了担心其余人员抢占其客户资源，不仅不培养团队，还会有意打压其余销售人员，导致人员流失，但是公司考虑到销售人员任务的完成情况，因此不敢轻易换调此部门经理。经分析，此经理有能力带领好团队，只是原有薪酬激励出现了偏差：薪酬固定部分很少，绩效部分仅仅是员工个人销售业绩的提成。

之后，将销售经理年度薪酬变动收入分为如下几个部分：年度基本工资、年度绩效工资、销售提成奖金。

年度基本工资部分按月发放，是其他同级别部门负责人年度基本工资的0.6倍；年度绩效工资的决定机制是年度绩效工资基数×部门考核系数。其中，年度绩效工资基数按照其所在岗位工资标准确定；部门考核系数决定因素：部门销售任务完成率、部门销售利润率、部门销售回款率等三大指标。以此激励提升管理者对本部门销售任务完成的关注，且总额占被激励员工年度总收入的40%-50%。

销售提成奖金的决定机制是个人实际销售任务的提成奖励，其提取比例及规则与部门内其他人员规则保持一致，但以个人提成奖金总额度作为个人提成奖金总额的上限额，超出部分不再兑现。

同时，本公司还在此基础上设立了部门奖金包。也就是超出公司销售目标值之外的销售任务单独提取奖金。此部分奖金分配比例是部门负责人占总比例的30%-40%，其余人员平均分配其余部分。

通过上述薪酬结构的改革，部门销售额度得到很大提升，且销售团队人员能力得到极大提升，公司整体销售业绩实现了翻番。

3. 激励超额增长的多级计提激励模式

企业在不同的发展阶段会面临不同的问题，例如所在的行业市场处于波动期，大部分企业会面临新市场开发情况还不乐观，不敢大力投入；老市场作为现金流主要来源不敢放弃，但是老市场未来前景不乐观的复杂情况。理论上最好的方式是增加市场人员，分别对老市场及新市场投入，但现实是企业无法投入更多的人、财、物。此种情况下，较好的解决方式是加大核心群体的单项激励力度，让直线管理者依据市场需求，平衡销售队伍的任务分工，实现维护老市场的前提下，有动力做新市场的开发工作。

具体方案设计中需要考虑：根据不同的业绩额制定不同的计提比例（如目标值、挑战值、最大值）；为体现对增量业务的激励性，三级计提比例越来越大；为避免节点性业绩额对总奖金包的影响过大，采用累进制；为避免激励力度过大，可设置封顶线；可根据不同的业务情况，设置不同的计提比例（如对培育性业务加大计提比例）。

以一案例做如下阐述：

某大型生产型企业，原有产品有一批稳定的老客户，利润率较低，但是需求稳定，随着新技术的发展此部分客户也会逐步转型。另外，很多新客户提出了一些定制化需求，利润相对较高，但是生产难度较大。此单位的生产负责人一直要求增加生产人员，对新业务的开展有着较大的抵触情绪。经分析，此企业生产负责人多年收入相对较为稳定，以生产量作为其考核依据，并且以废品率作为调整指标。同时，新产品的生产不可避免的就是废品率的增高，会影响生产负责人的个人收入。另外，该公司作为大型生产型企业，在行业内排名较为靠前，部分中高层的危机意识较弱，安于现状，缺少进取精神。

显然，此情况属于典型激励模式不能适应企业发展阶段的问题。考虑到企业废品率控制的战略性定位，在后期薪酬与绩效考核阶段，坚持本指标的严格要求，同时，增加了单项激励的额度与比重。

首先，针对新客户利润率高的特征，设立了三级利润提成比例，按照企业生产任务完成量与原有利润率核定企业标准利润总额，超出部分做高比例提成，用于公司经营班子的激励；同时，增设新产品单项奖激励，对新型号、新品种产品增加生产提成奖金，专门用于激励生产管理及技术群体。公司还调整了公司领导层的年度经营责任书的考核指标，增设了战略发展实现率指标，此指标的考核依据是新市场的占有率，以此调动全体经营团队人员的动力。

方案实施后，企业再次发展，不仅快速实现了生产型号的快速转型，企业劳动生产率还有了大幅提升。此方案成功的核心在于，挑战与激励水平同比提高，正向激励与逆向激励并行结合。

需要指出的是，短期激励因其时间周期短，能够看得见、摸得着，所以在激励效果上是可以立竿见影的，因此部分企业还会根据企业发展阶段的问题，针对性设立各种类型的专项激励作为年薪的补充，从而快速解决经营中的各类问题。但是，短期激励又有兑现后即失效的特点，因此，管理实践中，企业短期激励的额度不宜设得过高，以避免中高管人员为获取短期收益，而忽略企业的长期利益。

作者：北京利记sbobet联合管理咨询有限责任公司 赵新红