文/北京利记sbobet联合管理咨询有限公司总裁、管理学博士安林
以管控传承治理、治理承载管控，将董事会运行机制与集团管控机制融为一体
随着《关于董事会试点中央企业董事会选聘高级管理人员工作的指导意见》的出台，新一轮试点今年将开始。而企业的董事会建设欲取得实质性成效，尤其是取得集团管控力的显著提升，笔者鉴于所率团队2005年以来为多家试点央企提供董事会治理机制设计、战略与集团管控模式咨询，及为国务院国资委提供董事会试点深度问题追踪研究之认知和经验，认为：董事会建设与集团管控一体化管理势在必行！
之所以探索董事会建设与集团管控一体化管理，是因为企业2005年成为试点单位时，集团组织管理体制非常薄弱。首先，集团总部组织机构过于简单，只能担负事务性和任务性的管理使命。其次，集团管控模式没有建立，管理幅度过于宽泛。直接管理的下属企业众多，而且绝大多数还是企业制工厂。另外，集团内部资源和业务缺乏协调和整合，部分下属企业或者在市场上多头作战，以致同业竞争，浪费资源；或者在经营上各行其是，甚至变卖土地，造成国有资产流失。可以说，集团对下属企业的管理仅局限于表层，企业内部经常发生董事会运行机制与集团管控机制“欠关联、相脱节、不协调、关系乱”等现象，以致集团经营合力无法形成、整体优势难以发挥。董事会试点遭遇如何提高集团管控能力的重大挑战。
如何实现董事会建设与集团管控一体化管理？就是以“管控”传承“治理”、“治理”承载“管控”，在强化董事会治理结构功能、开展各级公司董事会建设、完善集团管控体制的同时，从国有独资公司外部董事制度、企业党组织政治核心作用、董事会与经理层权责关系管理以及集团的母子公司关系管理等方面，将董事会运行机制与集团管控机制融为一体，以达成集团(1,0.05,5.26%)管控能力的全面提升。
这其中，最大的管理创新和可借鉴之处，就笔者的咨询体会而言，在于两点。
探索外部董事和党委的独特作用
——充分发挥外部董事的作用。即充分发挥外部董事特殊身份及个体自身的独特价值，激活其作为“决策专家、执行督导、经营顾问、沟通桥梁”的角色效能，不仅将其从董事会建设角色成功转换为集团管控角色，而且还通过其多重角色为一体的活动，促进集团在“管控”中做到了“治理”、在“治理”中实现了“管控”。
——探索党委政治核心作用的特色途径。集团没有使党委游离于董事会建设和集团管控体制之外，而是通过党委发挥政治核心作用的机制和流程，使其渗透于董事会建设与集团管控体制之中，形成董事会建设与集团管控一体化管理的中国特色。
善用授权分权管理
——通过合理授权，使集团管控体现于董事会运行机制中。集团为确保公司治理和集团管控链条的高效对接，提高组织整体管理运行效率，在董事会运行机制中探索性地引入授权管理，以此承载集团管控机制。如针对“新增长期对外投资”事项的管控权限，集团通过制定公司董事会议事规则，实施分级授权，实现了其在董事会、常务委员会、董事长和总经理之间的有效配置。
——通过有序分权，使董事会运行与集团管控机制融为一体。集团通过制定系统的分权管理手册，在各级公司之间以及各层董事会和经理层之间探索性地导入分权管理，较好地实现了董事会运行与集团管控机制上的相互交融。