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作为公司治理核心的董事会，其绩效直接关系到公司治理和企业管理的成败。在现代公司制度中，董事会负责公司日常运营的常设机构，它一方面作为股东大会的代理人行使股东职责，另一方面也作为一个托管人监督经理层。

　　新加坡的淡马锡公司因央企的“取经”颇为著名。据了解，国务院国资委原主任李荣融曾率团亲赴新加坡考察，希望取得淡马锡模式最核心、最成功的“真经”，也就是该公司高效运行的董事会制度。国资委期望通过优化处于企业管制中枢和经营决策地位的董事会的构成，来优化国有企业管制机制，提升经营决策效率。

　　董事会是公司制度的要素。被冠以“中国式治理”之名，这场以大型国有独资公司董事会改革为标志，结合了国际规则与中国国情的治理大变革，短短7年中，已取得了很多瞩目的成绩，但在接下来的改革和完善过程中仍需要注入更多“中国智慧”。

　　董事会的势能

　　董事会成为推进股份制改革、建立现代企业制度强大的势能，有了强大的董事会势能，接下来才能解决核心的可持续发展问题。

　　目前，董事会治理是一个尚未解决的世界性难题。要改变长期处于“一元化”管制模式的国有企业，国资委必须要进行大刀阔斧地改革。带着国有全资企业该怎么建立好董事会这个问题去学习淡马锡模式的董事会制度，国资委通过考察学习，似乎得到了圆满的答案：建立现代企业制度，规范董事会是最核心的问题。

　　据了解，上世纪90年代初期，我国提出建立“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度，以现代企业制度作为国企改革的方向，随着国企改革的推进，完善公司治理成为建立现代企业制度的核心。按照现代企业制度要求，公司的股东会、董事会、监事会和经营管理者的权责要明确，要形成权力机构、决策机构、监督机构和经营管理者之间的制衡机制。然而，当时国资委监管下的相当一批国有大型独资企业是按照1988年的《企业法》设立的，并不建立董事会，即使是按《公司法》设立的国有独资公司，其董事会成员与经理人员高度重合，企业的决策权与执行权没有分开，董事会也不能很好地发挥作用。

　　2004年2月，国务院国资委向国务院提出在中央企业进行国有独资公司建立和完善董事会试点工作，得到了国务院的同意，之后相关工作陆续启动。2005年10月，宝钢成为第一家建立和完善国有独资公司董事会的中央企业，董事会试点从此拉开帷幕。“十一五”期间，中央企业加快了推进规范董事会建设的步伐，目的就是完善公司治理结构，有效制衡，防范风险，提高决策科学化水平，推动中央企业又好又快发展。

　　“最大的结论是，董事会改革的方向符合新《公司法》的精神，符合国企改善治理结构的要求，符合国企改革的大方向。”管理学博士安林向媒体表示。

　　从1993年到2011年，央企完善董事会制度的路程走了近20年，董事会的结构功能建设经历了不同的发展阶段：内部人控制阶段、外部董事的设立、委员会制度。

　　国资委副主任邵宁认为，建设规范的董事会是国有企业改革中的一个核心问题，意义非常重大。从近几年的实践看，中央企业董事会的制度设计是合理的，基本框架和推进方向是符合我国现阶段国情和市场经济规律要求的，初步解决了“一把手”一个人决定企业命运的局面，在企业战略决策和防控风险方面发挥了重要的作用。国资委坚信，在实践中不断研究和解决新问题，滚动推进央企董事会建设工作。

　　此外，各级国资委也加强了规范的董事会建设，在完善国有企业治理结构方面取得了新进展，如北京市进行了董事会工作报告制度试点、上海市成立了外部董事资格认定委员会、江苏省建立外部董事制度试点的省属企业有所扩大、吉林省进一步推进了二、三级企业的董事会建设等工作。

　　在国资委高层的眼中，这项改革是“国资委工作的生命线”，这是一场结合了国际规则与中国国情的治理大变革，将为央企群体形成更强大的国际竞争力建立制度保障。

　　董事会成为推进股份制改革、建立现代企业制度强大的势能，有了强大的董事会势能，接下来才能解决核心的可持续发展问题。国内部分业内专家纷纷表示，中国国有企业董事会改革有助于破解中国国企改革这个世界性难题，如果成功，将标志着中国国企改革进入一个新的历史阶段。